中央廚房常見問題

中央廚房常見問題

王大江，具有20年連鎖餐飲物流管理經驗，曾供職於北京麥當勞餐飲管理有限公司負責餐廳營運，曾任職北京夏暉食品公司、好倫哥餐飲管理有限公司、百勝餐飲集團物流中心等公司，負責物流營運。
伴隨著30多年的改革開放進程，國家的經濟迅猛發展，人們的生活條件、生活水準和生活方式也發生了顯著的變化。但不管怎樣變化，“民以食為天”依然是這種變化中的不變。

      我1993年底開始進入一家世界知名的餐飲連鎖企業，那時這樣的企業在國內還是鳳毛麟角，甚至在外資企業中也成為模仿和追趕的目標。其各方面都處於行業領先地位，如果可以借用一個現代的詞語“秒殺”來形容的話，那麼它當時的規模和成績，可以秒殺國內任何一家餐飲企業。如今若你環顧四周，就會發現各種大大小小的餐飲企業，連鎖的，非連鎖的，中式的，西式的，中西結合的等等，仿若那一夜間的春風吹開了百花，一時間遍佈大街小巷。這些各式各樣的餐飲企業在不斷學習和實踐的過程中，也逐漸認識到，建立連鎖的餐飲企業，提供標準的、品質一致的、形象統一的服務和產品體系，從而實現統一的、規範的和科學的管理，是企業做強、做大的關鍵。

       近20年連鎖餐飲企業工作經歷，我體會最深的就是：連鎖餐飲企業（其實這裡探討的也包括一些門店數量不多，但各門店的銷售數量比較多、品種集中化程度高的餐飲企業）不僅是簡單的名稱和形象以及產品的一致，更重要的是建立一套完整的管理體系和系統；建立一套完整的食品安全、食品衛生和食品品質的管理機制；建立一套完整的培訓與執行機制；建立一套完整的簡單、易於操作的方法。

如今很多餐飲企業也正從獨立門店向多門店的方向發展，逐步建立了連鎖的門店管理與統一的形象體系以及配套的各種管理體系。但在這個過程中有一個問題逐漸顯現並開始困擾大家，即中央廚房和中央配送中心的規劃與建設。這裡我從中央廚房規劃與建設方面的問題，談一下自己的認識與看法。
在談到中央廚房的規劃與建設時，企業要先注意三個問題：

問題一：未來1-2年的發展規劃是怎樣的，未來3-5年的發展規劃是怎樣的，未來5-10年的發展規劃是怎樣的？

問題二：中央廚房是否能達到預計的發展規模與營業額目標？

問題三：現有廚房或供應鏈的模式是否能滿足企業發展的需要，企業的發展計畫是否受到現有廚房或供應鏈模式的制約？

在清晰回答上述問題後，我們才可以著眼中央廚房規劃與建設方面的情況。
中央廚房的建設有6個關鍵點，即：定位（企業發展方向、產品定位與研發）、國家食品安全與衛生標準、效率與成本控制、操作動線（中央廚房的操作動線、物流動線）、資訊化平臺建設、適應未來發展的需要。下面我們就這6點進行初步的探討。

一、定位

定位包括兩個方面：1. 企業發展方向的定位；2. 產品的定位與研發。
首先看企業定位。企業的定位不是簡單地圍繞某一產品或某項服務，而是如何在你的潛在顧客中形成長期的影響力，使其對你提供的產品或服務有更深的認識和更高的依賴度。從著名的國際餐飲連鎖企業麥當勞就可以看到這一點。企業的定位形成可能需要經歷幾個階段，最後形成企業的最終定位。

而產品定位則基於企業定位的前提，根據企業自身可提供的資源與優勢，為顧客提供滿足某一方面需求的產品，同時也要不斷地根據顧客及市場的變化和發展趨勢適時地滿足顧客新的需求。有兩家餐飲企業可供大家借鑒，這就是麥當勞與肯德基的發展與競爭，在國內多年的發展和競爭中，後者不斷地開發了很多新產品以適應國內顧客的需求，更貼近本土化，貼近國人的文化（這裡只是簡單介紹一下，我們並不想要評論雙方，只是給大家提供一個思考的方向點）。

比如：現在有一家餃子連鎖餐飲企業，那麼企業若確定未來繼續在此方面長期發展，保持現有的定位，就要同時考慮現有產品是否適合，是否要增加餃子的品種，是否要增加餃子以外（如，涼菜等）品種，是否根據地區的環境不同調整口味，2000年時，我在華中區負責工作，當時我們在西安的第一家餐廳開業，儘管開業前我們針對營業額進行了預估分析，對產品的銷售、訂貨、庫存量進行了充分準備，但讓我們所有人都沒有預料到的是我們有一款“魚”類產品銷售非常好，遠遠超過了我們在其它地區銷售最好的產品，不僅是開業階段，後來的時間也證明了這款

產品的銷量一直很好。後來我分析可能當地處於西部地區，環境比較乾旱，因此魚類產品比肉類產品在當地更受歡迎。儘管用我們多年的專業經驗事先考慮了很多問題，但當地的環境因素還是給我們“上了一課”。

二、國家食品安全與相關的衛生標準

中央廚房的規劃要符合國家食品安全與相關衛生標準的要求，這是最基本的要求。記得2007年，我們企業當時可能是國內第一個開始建立和實施HACCP管理的，而我正好負責這項工作，從最基礎的操作改進、管理標準的撰寫、管理表格的建立、標準操作手冊（SOP）的編寫、員工培訓、GMP的建立與實施到建立一套完整的管理體系，最後我們通過了香港管理公司方面的認證檢查。後來我們成為國內其他公司參觀、學習的對象。也是北京市經濟技術開發區管委會，以致北京市在食品衛生、食品安全、衛生檢疫、衛生防疫、海關檢疫與檢驗方面的優秀企業。在HACCP後，我們又向更高目標邁進，即實施ISO認證，2008我們又是第一個，而且一次就通過了認證，後來我在企業的幾年中我們的認證成績總保持第一。直到今天，我還經常拿這些來舉例，因為一個負責任的企業不僅要做到符合國家的管理標準與要求，更要不斷地用高標準要求自己。

在此我列舉一個實例。當時有一家餐飲企業需要建立一個集中央廚房和物流中心為一體的總部物流基地。當時有幾塊建設地點的選擇，最初企業考慮到土地成本的原因，準備把物流基地建在一個醫藥企業集中地區，而且這家餐飲企業準備在某某年在香港或國外的地方上市。根據多年的實際工作經驗和從事認證相關工作的收穫，我及時地提出了我的意見，因為在國外對食品加工企業選擇有比較嚴格的限制。若餐飲企業因節省一時的費用選址不恰當，那麼將來在上市時可能這個決定將使企業的上市計畫受到影響或使企業的市值受到影響。“一個物流基地投資幾千萬，將來你不可能在同一個地區再去建另一個物流基地了！”這就是我當時的原話。所以我們在規劃和建設初期要充分考慮。

三、效率與成本控制

三十多年的改革開放到今天，我們正處在一個重要的十字路口，過去靠廉價的勞動力製造產品，如今勞動力成本的大幅上漲已經使這方面的優勢逐漸消失，而逐步發展的第三產業也使我們現有的勞動力資源得到了最大的發揮，以至於出現了勞動力人員的缺口，個別地區還更明顯。不斷上漲的商業地產租金，也使企業在考慮，可能每間餐廳面積減少3米平方，每年可節省大量的租金。因此，餐飲企業要根據自身情況，開始逐漸縮減餐廳方面的營業面積，建立中央廚房，這樣的好處是可以減少巨大的租金壓力，有效緩解各分店人員不足的情況（節省出後廚人員，補充前廳人員的不足），可以更好地保障產品的統一性，保證產品品質。根據需要採購大型的廚房設備，提高生產效率。

再用餃子連鎖餐飲企業舉例，如果店內自己包餃子，會面臨到很多問題，現在最突出的可能是人員緊張。為保證口感，現包現煮最好，但你無法預估今天來多少客人，來的客人喜歡什麼口味。準備的不足不能滿足顧客的需求，準備的過多，當天又無法銷售出去，店面沒有速凍設備，簡單的儲存到冰箱裡，則可能造成隱患。因此在餐飲企業連鎖店數量達到一定規模或各店的銷售數量達到比較大的量時，建立餃子的中央加工廚房，使用設備來提高餃子產品的供應量（或集中一定數量的人員，專門包餃子，這樣也可以大大地提高效率。）。使用速凍設備對餃子速凍，速凍包裝後的餃子送到各店面，存儲在冷庫或冰櫃中，這樣就可以對顧客的需求提供快速的反應，及時滿足顧客的要求。

四、操作動線 
操作動線包括中央廚房的操作動線、物流動線。中央廚房的操作動線要根據廚房設定的功能要求來規劃。
再用餃子連鎖餐飲企業舉例。若餃子使用的餡料（如肉餡、蔬菜等）的進貨與儲存區和成品餃子的存儲與發貨區共用一個區域，那麼可能面臨的問題是你每天搬運的線路比較長，因設計不合理，造成搬運量成倍的增加，雖然你盡力了，但實際上你還是感覺很“累”。
我曾經接觸過的一個餐飲企業的中央廚房，冷庫的存儲在一端，中間是較大的乾貨庫房，另一端是中央廚房的加工間，每日員工操作都是要用拖車將需要加工的貨品從冷庫一端領取後拉到另一端的加工車間，由於貨品較重，又要穿過中間的乾貨庫，再需要拐兩個彎，一個人又無法順利完成工作，所以每次都要3個人一起，但領貨時通常需要等待，這樣3個人又顯得很浪費時間，加工後的產品又反向重複領貨的步驟，後來加工的量大了，每天要領兩次貨，時間的浪費、人力的浪費也是顯而易見的了，這都是早期規劃不完善造成的隱患，只有操作人員才能真正體會這中間的“不便”。

      通常中央廚房的建設要考慮到與物流中心的銜接，如果條件許可，兩個地方儘量在一起，距離越近越好。若實在條件不具備，則要開動腦筋考慮更多的後續操作，從而保證操作的順暢，達到節約成本的目的。

五、資訊化平臺建設 
通常企業開始規劃中央廚房的建設時，都達到了一定的規模。這時企業就應該從更高的角度考慮資訊流的問題。資訊化平臺將公司各個職能部門的功能聯繫在一起，提供統一的、準確的、及時的資料，為管理與決策提供直觀的幫助。店面的營業情況與總部管理部門間資訊的時時更新，使總部能直接、及時瞭解各店的營業情況，可以為中央廚房的生產計畫、物流中心的配送計畫、採購部的採購計畫、供應計畫等等提供指導，可以更方便財務部門統計各店的營業額，計算各項成本，及時掌握費用的使用情況，及時掌握費用與預算的實際情況。

       資訊平臺的建設要求管理層考慮問題具有一定的高度，在企業逐漸發展中，及時規範和建立相應的統一標準。記得在我管理企業的時候，有一次我加班走時都晚上8點多了，經過採購部門的辦公室時，看到有一個主管正在加班，統計外地各連鎖店蔬菜和水果一段時間的用量和採購價格。最讓他頭疼的是，各店發過來的表格不但順序不一樣，而且同樣的產品名稱叫法不一樣。我馬上意識到，這事不僅這個主管頭疼，就是我也沒有更好的處理辦法。這不是他個人的能力問題，而是企業管理出了問題，就在於我們長期以來對資訊化重視的不足。對此我們進行了改進，先統一各種貨品名稱，再根據各種貨品的分類分配標準的貨品編碼，並統一製作表格由各分店按標準填報。從此那個主管再也不用為此類統計工作頭疼了。後來我們又根據實際工作需求，採購了新的資訊管理軟體，當然解決的就不僅是“頭疼”的問題了。

六、適應未來發展的需要

       中央廚房的建設除了要考慮上述各方面外，還要適應未來發展的需要。如果前期只考慮開50家門店的規模，那麼一旦有一天企業發展超過50家店時，中央廚房就不能滿足門店的需求了。企業也可以找到解決方法，新選個位址建個新的中央廚房、或在其它地方在另建一個中央廚房，把現有中央廚房中部分加工產品移到新址，但這些可能都是被動採取的行動。如果設計初期企業預留了場地、預留了銜接通道，規劃和建設二期時，就會使相關的工作、管理、操作動線很順暢，最終節省企業的運營與管理成本。
我曾經接觸過的兩個企業，其中一家在這方面做得非常好。企業在2006年設計初期預留了相應的場地，後來在2008年分店規模達到新的數量時，企業只是提前用一段時間進行擴建就夠了，整體的管理、人員工作地點都沒有任何變化，員工的操作都很順暢。當時也有人提出了，預留場地浪費資金，但回頭想想，2006年前買地的費用和2008年的費用是不一樣的，而且預留場地不浪費原有的資源。而另一家企業只預留了部分功能的擴建場地，最後在另一個地方重新租地，為此就要考慮在原址和新址安排兩部分員工與管理人員工作，由於地方交通不便，公司還要安排班車接送上下班的管理人員每天再回到總部，不算班車的費用，就是因此為供應商送貨、物流車輛產生的費用按時間推算也會是很大的。

      上面兩段經歷讓我記憶深刻，當我後來遇到其他一家企業準備建立中央廚房和物流中心時，我非常認真地提出了我的意見，該企業採納了部分意見—預留場地，但他們忽略了另一個關鍵問題，在一期建設和二期預留場地間，建設了製冷機房、設備房、員工食堂和宿舍樓，這部分投資不算，但設備房、製冷機房都是永久性建築，不可能隨便拆除重建的，那麼當企業的二期建好後，一期與二期間如何銜接呢？這恐怕就是不專業的決策給企業造成的永遠的“痛”了！

     記得《孟子》裡有一段孟子進諫齊宣王時的對話。孟子說：「建造一座大房子，一定要派專門工匠去尋找大木料。工匠得到了大木料，王就會很高興，認為他能盡到自己的責任。如果工匠把木料砍小了，王就會發怒，認為他擔負不了賦予他的責任。有些人，從小學習一門專業，學成後便想運用實行，可是王卻對他說，把你所學的暫時放下，聽從我的話吧！這又怎麼行呢？ 『假設王有一塊未經雕琢的玉石，雖然它價值不菲，王也非常珍愛，但也一定要請玉匠雕琢他。可是一說到治國，你卻說，把你所學的暫時放下，聽從我的話吧！這不就是讓玉匠按照您的辦法雕琢玉器一樣嗎？」

        企業管理不也是這樣嗎？其實我們無論做什麼都多少會陷入上面對話的框框中間，若我們多一些思考與反思，多一些向外的學習與溝通，可能我們會預先防範很多問題的發生，雖然在初期大家會覺得很辛苦，但你後來將會少了很多“事”，你選擇哪種呢？ 

資料來源:職業餐飲網http://www.canyin168.com/glyy/chu/cfzw/201303/52127.html